1. Glossaire complet de l'UE3
ABC / ABM (activity-based costing / management) [1]. Méthode d'analyse des coûts par activités, qui impute les charges indirectes via des inducteurs reflétant la consommation réelle de ressources ; l'ABM en tire le pilotage des activités.
Analyse de la valeur [1]. Démarche d'optimisation du rapport entre les fonctions d'un produit et son coût, visant à éliminer les coûts qui ne créent pas de valeur perçue.
Appétence au risque (risk appetite) [5]. Niveau de risque qu'une organisation accepte de prendre pour atteindre ses objectifs ; cadre de référence des décisions de gestion des risques.
Audit interne / externe [5]. L'audit interne évalue, de façon indépendante, l'efficacité du contrôle interne et de la gestion des risques ; l'audit externe (commissaire aux comptes) certifie les comptes.
Balanced Scorecard (BSC) [3, 7, 8]. Tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton articulant quatre perspectives (financière, clients, processus, apprentissage) reliées par une chaîne de causalité ; décline la stratégie en objectifs et indicateurs.
Beyond Budgeting [7]. Mouvement (Hope & Fraser) prônant le dépassement du budget annuel traditionnel au profit d'objectifs relatifs, de prévisions glissantes et d'une forte décentralisation.
Bilan carbone [8]. Mesure des émissions de gaz à effet de serre d'une organisation, réparties en scope 1 (directes), scope 2 (énergie) et scope 3 (chaîne de valeur).
Budget [7]. Traduction chiffrée et datée des objectifs et moyens d'une organisation, par centre de responsabilité, pour une période donnée.
Budget flexible [7]. Budget recalculé pour le niveau d'activité réellement atteint, permettant d'isoler l'écart sur volume de l'écart sur performance.
Capital humain [6]. Ensemble des compétences, connaissances et expériences des individus, considéré comme un actif productif dans lequel l'organisation investit (Becker, Schultz).
Cartographie des risques [5]. Représentation des risques selon leur probabilité et leur impact (criticité), support de hiérarchisation et de traitement.
Centre de responsabilité [3, 7]. Entité dont le responsable dispose d'une délégation et est évalué sur des objectifs : centre de coûts, de revenus, de profit ou d'investissement.
Chaîne de valeur [3]. Décomposition de l'entreprise en activités créatrices de valeur (Porter), distinguant activités principales et de soutien, pour localiser l'avantage concurrentiel.
Contrôle budgétaire [7]. Comparaison périodique du réalisé au budget, analyse des écarts et déclenchement d'actions correctives.
Contrôle de gestion [transversal]. Processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs (Anthony).
Contrôle de gestion sociale [6]. Application des méthodes du contrôle de gestion au domaine social : pilotage des compétences, de la masse salariale, de la performance sociale (Martory).
Contrôle interne [5]. Dispositif de maîtrise des activités visant l'atteinte des objectifs, la fiabilité de l'information, la conformité et la protection du patrimoine (référentiel COSO).
COSO [5]. Référentiel de contrôle interne (cinq composantes) et de gestion des risques (COSO ERM), référence internationale.
Coûts cachés [6]. Coûts des dysfonctionnements sociaux (absentéisme, turnover, non-qualité), invisibles en comptabilité mais bien réels (Savall, ISEOR).
Criticité [5]. Produit de la probabilité et de l'impact d'un risque, mesure de sa gravité pour la hiérarchisation.
CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) [8]. Directive européenne de reporting de durabilité, imposant la double matérialité, les normes ESRS et une vérification par un tiers.
Double matérialité [5, 8]. Combinaison de la matérialité financière (impact des enjeux de durabilité sur l'entreprise) et de la matérialité d'impact (impact de l'entreprise sur la société et l'environnement).
Écart (analyse des) [7]. Décomposition d'un écart global (réalisé − budget) en sous-écarts attribuables à des causes (prix, volume, quantité, rendement, activité).
Effet de masse / niveau / report [6]. Décomposition des variations de la masse salariale : effet de masse (impact des hausses sur l'année courante), effet de niveau (progression de fin d'année), effet de report (impact sur l'année suivante).
ESG (environnement, social, gouvernance) [8]. Trois piliers structurant l'analyse et le reporting de la performance extra-financière.
ESRS (European Sustainability Reporting Standards) [8]. Normes précisant le contenu du reporting CSRD (transversales, environnementales E1-E5, sociales S1-S4, gouvernance G1).
Facturation interne / prix de cession interne (PCI) [3]. Valorisation des échanges entre entités d'une organisation, permettant de mesurer la contribution de chacune à la performance.
GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) [6]. Démarche d'anticipation réduisant les écarts entre besoins en compétences (stratégie) et ressources disponibles.
Gestion par exception [7]. Principe consistant à concentrer l'attention managériale sur les écarts significatifs par rapport aux prévisions.
GVT (glissement-vieillissement-technicité) [6]. Évolution du salaire moyen à effectif constant, hors augmentations générales (mérite, ancienneté, promotion).
Inducteur de coût [1]. Facteur expliquant la consommation de ressources par une activité, base de l'imputation en ABC.
Juste-à-temps (JAT) [1]. Méthode de production en flux tirés, minimisant les stocks par une synchronisation avec la demande.
Lean management [1, 4]. Démarche d'amélioration continue visant l'élimination des gaspillages et la création de valeur pour le client.
Masse salariale [6]. Ensemble des rémunérations versées (brute) ou coût total employeur (chargée) ; premier poste de charges de nombreuses organisations.
Matérialité [5, 8]. Caractère significatif d'un enjeu, justifiant son pilotage et son reporting.
Parties prenantes (stakeholders) [8]. Tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l'organisation (Freeman).
Performance globale [8]. Intégration des dimensions économique, sociale, environnementale et de gouvernance de la performance.
Pilotage de projet [2]. Conduite d'un projet (objectif unique, délai, budget) par des outils dédiés : WBS, Gantt, PERT, chemin critique, valeur acquise.
Rolling forecast [7]. Prévision glissante, réactualisée périodiquement sur un horizon mobile, en remplacement ou en complément du budget annuel figé.
RSE (responsabilité sociétale des entreprises) [8]. Intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales dans les activités et les relations avec les parties prenantes.
Seuil de rentabilité [7]. Niveau de chiffre d'affaires pour lequel le résultat est nul (charges fixes / taux de marge sur coûts variables).
Supply chain management [3]. Pilotage intégré de la chaîne logistique, des fournisseurs aux clients, pour optimiser flux physiques et d'information.
Trois lignes de maîtrise [5]. Modèle de gouvernance des risques (IIA) : opérationnels (1ʳᵉ ligne), fonctions de contrôle (2ᵉ), audit interne (3ᵉ).
Triangle de la fraude [5]. Modèle de Cressey expliquant la fraude par trois facteurs : pression, opportunité, rationalisation.
Triple bottom line [8]. Triple résultat (people, planet, profit) d'Elkington, matrice de la performance globale.
Valeur acquise (EVM) [2]. Méthode de suivi de projet comparant valeur planifiée, valeur acquise et coût réel (indices SPI, CPI).
Valeur partagée (shared value) [8]. Création simultanée de valeur économique et sociétale par intégration des enjeux sociaux à la stratégie (Porter & Kramer).