Le coût cible

Pendant des décennies, les entreprises industrielles ont raisonné selon une logique simple, presque mécanique : on calcule d’abord le coût de revient d’un produit, on y ajoute la marge souhaitée, et l’on obtient le prix de vente. Ce raisonnement « par les coûts » suppose que le marché acceptera le prix qui en résulte. Or cette hypothèse est aujourd’hui rarement vérifiée.

L’intensification de la concurrence, la mondialisation des échanges, la transparence des prix permise par le numérique et la montée en puissance du client ont renversé le rapport de force. Dans de très nombreux secteurs — automobile, électronique, équipement sportif, agroalimentaire — le prix n’est plus fixé par le producteur : il est imposé par le marché. L’entreprise qui propose un produit trop cher ne le vend pas ; celle qui rogne sa marge pour s’aligner détruit sa rentabilité.

Dès lors, le coût cesse d’être une donnée subie pour devenir une variable d’action à piloter. Et puisque l’essentiel des coûts d’un produit est déterminé bien avant sa fabrication — au moment de sa conception — c’est en amont que se joue désormais la performance. Telle est l’intuition fondatrice du *target costing*, ou méthode du coût cible, née dans l’industrie automobile japonaise dans les années 1970-1980.

Le coût cible ne se réduit jamais à une succession de calculs. Il s’agit d’une démarche stratégique et transversale, orientée client, qui mobilise le marketing, le bureau d’études, les achats, la production et le contrôle de gestion autour d’un objectif commun. C’est à ce titre qu’il figure, dans le programme réformé, parmi les leviers d’amélioration de la performance globale.

Les quatre questions structurantes

Comme chaque méthode du programme, le coût cible doit être étudié selon quatre dimensions complémentaires, qui structurent l’ensemble de ce chapitre :

Dimension

Question

Où la traiter

Comprendre

Pourquoi la méthode existe-t-elle ?